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从2千万到2亿的管理变革

从2千万到2亿的管理变革 2011： 销售额小于2千万的中小型公司往往由一至两名创业者或高层人员管理和控制。这些企业的产品和市场通常来说相对简单和明确，规范的管理结构和程序显得无足轻重。 相反，营业规模超过2亿的企业就不能如此随意运作了。这些企业在行业中是领先者，他们复杂、多元化的经营要求专业的技能，规范的结构，和设计周密的管理程序。 所以，当企业要实现2千万到2亿的成长时，就必须首先跨越一次系统的管理变革，企业的管理者就必须带动整个团队实现从简单的创业者主导企业到规范和复杂的大型舰队的转变。

我们称这样的企业为门槛企业。这个特殊的群体迄今为止还没有受到太多的关注，因为，在某种程度上，他们是新的一代。他们多样的命运反映出这些资源相对有限的企业在管理上的复杂程度和巨大压力。据美国一份调查显示，在过去的三年中，仅有100家企业成功地迈进2亿营业规模的门槛，而其他上千家企业却是不进则退，在销售额和利润双方面都遭遇滑坡。

为了能得到对这一群体成功和失败的深入理解，我们从两个方面进行研究。一是我们在咨询过程中接触到的中国成长型企业，一是对在美国上市的500家门槛类企业的研究。我们发现：门槛企业在跨越门槛之前必须突破特定的管理瓶颈，而决定成败的关键之一便在于企业是否能卓有成效地突破这些瓶颈。

成长的管理瓶颈

门槛企业较其他企业变化更快，管理的适应性要求更高。管理层为保持对企业的良好管理和控制需要面临以下五个步骤的挑战和变革。

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1. 当一个门槛企业成长时，几乎不可避免地会面对越来越多的市场和产品。不断扩张的市场和产品使得管理层决策和行为的复杂性剧烈上升。

2. 日益复杂的管理决策和行为要求新的技能与之相适应

3. 不断增加的新技能需要组织结构和管理程序的相应变革来加以管理和控制，即将资源在日益多样的市场、产品和技术中有效分配并控制。

4. 结构、程序和技能要求的变革带来了一大难题――人的问题。企业需要重新招募、培训、替换管理和执行人员

5. 整体变革的有效实施直接依赖于企业最高决策者是否能随着企业发展的不同需要迅速转变自身的角色。在以上五个层次的变革中，企业家自身的变革经常是最难的一个。

1. 产品和市场的复杂性

企业往往从一条简单的产品线开始，通过相对较少的渠道将产品销售到一到几个特定的地域市场，提供给较少的客户群体。然而，随着企业的成长，通常会在以下方面迅速发生变化：

1. 产品

－ 产品的数量和多样性－ 单个产品的复杂程度－ 价值链上游和下游的整合程度－ 产品更新的速度

2. 市场

－ 地域的广度－ 销售渠道的数量和类型－ 客户群体的数量和类型

3. 环境

－ 竞争的激烈程度，表现在价格、产品、市场多方面－ 来自经济、社会、政府和雇员的压力

尽管企业的成长历程各不相同，但不可避免地都要经过这些变化。大多数产品一年的销售收入在几千万以内，因此当企业想从2千万扩张到2亿时，就需要增加新的产品。产品创新或产品扩张自然导致管理各个领域更加复杂。另外，许多门槛企业进入新的领域寻找机会和新奇。在许多CEO眼中，这一目标并不亚于企业利润的增长。

这一系列活动的结果是：管理层面临的决策和活动在数量上和复杂程度上都呈几何级数增长。重大决策的经济影响也随企业规模扩大而增长。然而与此同时，最高管理层对业务细节却越来越缺乏直接接触，对公司具体运作越来越不了解。

庆幸的是，门槛企业的最高管理层可以决定和调整这些复杂程度的增长速度，使企业不至于不堪重负。大多数成功的门槛企业都遵循核心发展战略，围绕企业的核心竞争力来选择产品、技术和市场的扩张，从而削减产品和市场扩张带来的复杂性。

与此对照，我们不妨也看看那些在过去十多年中追逐激进式集团化扩张战略的“明星”企业：

1. 一家高科技企业在几年内迅速扩张到24个产品线，但销售收入仍然只有6千万，且企业很快发现自己处在破产边缘

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